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David Vélez é o co-fundador e CEO do Nubank, a maior fintech brasileira.
Vélez, antes de fundar a super fintech em 2013, era o principal investidor do fundo Sequoia no país. E fez uma transição não usual, largando a atribuição de investidor para ser um dos empreendedores mais admirados do Brasil.
Numa espécie de luta de Davi x Golias, a empresa conseguiu, com uma estratégia de growth hacking e experiência do usuário, desafiar o modelo tradicional dos bancos na entrega de serviços financeiros. Especialmente no serviço de cartão de crédito.
“SE É DIFÍCIL FAZER, É ÓTIMO QUE SEJA DIFÍCIL, POIS SÓ VOCÊ VAI CONSEGUIR FAZER”– David Vélez
Recentemente, a empresa anunciou a NuConta, a conta digital da fintech para todo o mercado. O movimento foi um grande sinal para a revolução financeira que virá pela frente.
David é o convidado do primeiro episódio do Like a Boss.
Você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:
Grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss: https://t.me/grupolikeaboss.
Transcrição do episódio
Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.
“Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência.”
David Vélez é CEO e fundador do Nubank. É formado em engenharia em Stanford e é o boss de hoje. Um convidado muito especial no 1º episódio da 1ª temporada do Like a Boss.
Atenção: logo abaixo você encontrará a transcrição do áudio da entrevista. Mas você também pode ouvir o Like a Boss nas plataformas:
Like a Boss: David, eu li que você teve dificuldades para abrir uma conta telefônica e uma conta bancária quando chegou no Brasil. E veio daí a ideia de criar o Nubank. Não sei o quanto é história e o quanto é fábula. Queria que você falasse um pouco disso e, em especial, o que você acha de um empreendedor, como você, que cria um business para resolver um problema que ele mesmo teve. O quão importante é você passar pelo problema que quer resolver?
David Vélez: Eu sempre quis empreender e, quando vim morar no Brasil com o chapéu de investidor, estava trabalhando para um fundo de investimento do Vale do Silício.
Mas, cada vez que eu falava com algum empreendedor, eu pensava que queria ser igual a ele. Se ele conseguiu fazer isso, por que não eu?
Então, muitas das ideias de investimento que a gente olhou, eu continuava pensando o que queria fazer. Sabia que sairia do fundo para empreender.
No final de 2012 eu já tinha tomado a decisão. Tinha chegado o momento em que tinha aprendido o suficiente como investidor e realmente precisava ter a experiência de empreendedor.
Estava caminhando no Brasil e pensando o que iria fazer, qual seria a teoria da startup. E realmente tive a experiência com o banco. Estava tentando abrir uma conta bancária e tive que ir cinco vezes ao banco.
Cada vez que eu tinha que ir era a mesma experiência: deixar celular, deixar carteira, deixar chaves; deixar tudo para passar na porta à prova de balas, com um guarda armado olhando você; pega fila, aguardar 30 minutos para resolver qualquer problema.
Então era uma frustração como consumidor. Eu não entendia o porquê as pessoas passavam por essa experiência.
Por outro lado, eu tinha começado a estudar o mercado financeiro do Brasil, claramente aparecia como um dos mais rentáveis do mundo.
Então, a pergunta que eu cheguei foi: como é possível que, no Brasil, os consumidores paguem algumas das maiores taxas bancárias do mundo e recebam essa experiência?
É como se todos os consumidores aqui estivessem pagando por um ticket de primeira classe e estivessem viajando de ônibus. Essa foi a oportunidade que captou meu interesse. Foquei e mergulhei nela para entender bem, para saber como atacar, como criar um negócio relacionado a isso.
A ideia foi sua de criar o Nubank? “Vou montar um serviço financeiro no Brasil”, foi sua a ideia? Começou com o geral, do serviço financeiro, até optar pelo serviço de cartão de crédito como ponto inicial?
Foi sim. Eu entrei em um processo de entender quais os diferentes produtos, como seria para começar a parte regulatória.
Eu falei com muitas pessoas do mercado e muitos ex-presidentes de bancos. Todos me falavam que era impossível.
Falavam que eu, como estrangeiro, não entendia do Brasil. Aqui não dava para começar um banco do zero. Um ex-presidente de banco me falou que aqui não tinha internet e que era muito devagar. E, no mesmo ano, o Brasil era um dos maiores países no Whatsapp, Facebook e Youtube do mundo.
Então, claramente existia uma crença convencional que gerava as oportunidades para realizar algo diferente. Chegar cartão de crédito para várias pessoas, um bom produto, para criar uma marca forte.
Então, para o lançamento do Dia Zero do Nubank… eu fui um dos betas. Eu lembro que o Lucas Cavalcanti me chamou no Hangout e perguntou se eu queria testar um cartão de crédito.
Então como foi a decisão? A gente sempre fala de MVP, para saber qual produto tem que lançar no Dia zero para ter uma atração mínima e que o produto seja bom o suficiente. Não se pode também entregar um produto que não está tão bom, as pessoas terão a reação negativa e não irão dar uma segunda chance para você. Como foi a decisão de começar pelo cartão de crédito, de ter um app mobile que funciona no android e iOS? Imagino que a Cristina Junqueira, que é co-fundadora e trabalha com os produtos, tenha participação nisso. Como é a decisão de quais features devem ser lançados para o primeiro momento e para fazer o anúncio para o mercado?
Em 2013, quando a gente conversou, era um mercado com muita comodidade. Todo mundo tinha cartão de crédito, os bancos ligavam em telemarketing para oferecer para os clientes. Era um produto muito chato, ninguém queria cartão de crédito. Tinha tarifas muito caras, juros muito altos, era um produto horrível.
Parte disso era oportunidade, era repensar esse produto, pensando na população jovem. Essa população que estava nas redes sociais. Que entrava no banco e sentia que era uma experiência do século passado.
Desde o começo o foco foi em um produto mobile, foi super importante. A gente sabia que podia competir de duas formas. A primeira era o preço. Como a gente não tinha agência, era um modelo muito mais eficiente e poderia passar essa eficiência para o consumidor. E não era necessário cobrar tarifas.
A outra opção era a melhor experiência para o cliente. Incluindo aplicativo, pedir o cartão na hora, não ter que ir em uma agência, não ter que ligar no telemarketing. E o aplicativo mobile é a forma preferida do público que queríamos.
A gente tinha um MVP que era bastante robusto, tinha muitas funcionalidades. A pergunta que tínhamos que responder era quem seria o cliente, ela não ficava muito clara.
Tínhamos a hipótese que seria um produto muito bom para estudantes universitários – e na verdade não era. Muitos estudantes já tinham cartão, conta universitária e não conheciam a marca, não se interessavam.
E o cliente ficou na faixa dos 30 anos, que consegue tomar decisões, com mais renda.
Pode ser que esse target foi acertado porque o cliente tenha sofrido algum tempo com o serviço financeiro. Quem tem 19 anos, que entrou na universidade, ainda não conhece muito o serviço financeiro. Tem uma pesquisa do Google, que os jovens preferem ir para o dentista do que pegar uma fila de banco. É o sinal. E agora, no estágio atual, como é feita a decisão de escolher o produto, como é a análise em grau de dificuldade, retorno, demanda do usuário?
A melhor decisão foi não fazer nada fora do cartão de crédito por 3 anos. Não era algo óbvio, por causa da impulsividade e pedido dos usuários.
Mas tivemos muita disciplina por 3 anos. A gente não fez muita coisa nova. Investimos em nossa plataforma, retaguarda, backend.
Sempre foi muito claro que estávamos fazendo algo a longo prazo. Para 10, 20 anos. Era importante montar as bases sólidas da nossa empresa.
Agora, conseguimos já passar essa fase. Algumas demandas eram óbvias, como as milhagens. O cliente pagava altas taxas para acumular pontos de milhas, mas como não usava, elas expiravam. E terminava sendo um produto ruim para esses clientes.
Mas a população com renda maior estava disposta a pagar para ter um programa de milhagens.
Pesquisamos e não achamos nenhum que fosse consistente com nossa marca, com nossos valores de transparência, de simplicidade, com muitas tarifas.
Com isso, decidimos criar nosso próprio programa. Lançamos há 6 semanas e o resultado tem sido além do que esperávamos.
Agora temos outras oportunidades de crescimento. Mas precisamos entender em que produtos temos vantagens competitivas e quais não. Temos que repensar esses produtos fora da caixa. Então estamos pouco a pouco analisando cada um deles.
Uma das formas de priorizar a lista de oportunidades é olhar para a experiência do usuário. É esse o ponto que lidera o ranking de opções.
Isso, nós gostamos de olhar a experiência do usuário com produtos que são ruins. São oportunidades legais para repensar. Procuramos oportunidades que sejam difíceis de repensar, de montar. Gostamos disso por ver como uma vantagem competitiva.
Há quatro anos, quando comecei a falar que queria montar um banco sério, muita gente falava que era muito difícil, como se fosse ruim o fato de ser difícil. Eu achava ótimo que fosse difícil, porque se é difícil você conseguir fazer, só você vai fazer. Não vai ter concorrência. Como temos poucos recursos, queremos investir esses recursos em ideias e produtos que sejam mais competitivos.
Vocês lançaram recentemente a conta corrente do Nubank. Tem a intenção de atacar outros serviços financeiros? E se sim, de que forma isso vai acontecer?
Temos muito interesse no ponto de vista que as experiências do banco possam ser melhoradas. Queremos resolver os problemas com soluções diferentes. Porque a nomenclatura diferente e complicada como TED, DOC? Se formos para essa área não vamos usar essa nomenclatura. Nos próximos anos vamos anunciar novos produtos para clientes nesse setor de serviços bancários.
Você tem uma visão muito boa, de investidor e empreendedor ao mesmo tempo. Agora, os empreendedores brasileiros estão virando investidores-anjo. Você consegue hoje separar a visão de investidor e empreendedor?
Eu acho a visão bem parecida. Quando você está pensando em empreender, você vai fazer o investimento mais alto da sua vida, investe tempo. Investir 5 anos da sua vida é muito mais caro do que investir dinheiro. Em termos de agregar valor, os melhores investidores são aqueles que já empreenderam.
Você deve receber muita gente com interesse em investir no Nubank. Tem essa demanda de investidor e de proximidade de presidentes de banco para saber o que estão fazendo?
Sim, tem muito fundo, principalmente internacional, pensando em investir no Nubank. A gente trabalha para não precisar de mais investimento. Mas tem muito interesse de outros bancos, seguradoras e empresas de serviços financeiros.
Quando foi lançado o Nubank, vocês tinham a ideia de criar pessoas que são fãs da marca e do serviço? Ou isso aconteceu de maneira orgânica?
Foi uma meta, antes do começo. Era ambiciosa demais, talvez até arrogante. Mas o foco sempre foi no cliente. A concepção era criar um produto incrível e sempre pensando na experiência do cliente. Desde o aplicativo, o cartão, até o atendimento no próprio aplicativo. As features são pensadas no cliente, para a praticidade e comodidade. Resolver os problemas sozinho, sem depender de agência ou gerente.
Queria saber mais de você e como você trabalha. Eu li que seu pai era empreendedor na Colômbia e que você, quando criança, comprava e vendia animais. É verdade?
É verdade. Foi meu primeiro investimento, primeiro empreendimento. Eu ganhei uma vaca de aniversário, e a vaca virou duas vacas. E sete anos depois tinha oito vacas.Foi o dinheiro que usei para pagar faculdade, viagens… é uma boa história.
Você se considera um bom negociador, que essa é uma das suas características?
Acho que sim. Mas negociação sempre tem uma conotação negativa. Acho que a melhor negociação sempre é quando o negociador consegue achar uma solução para as duas partes. Nesse ponto de vista, acho que sim, é o que consigo fazer. Seja para o cliente, onde ofereço algo de qualidade mas preciso lucrar. Ou dentro do próprio Nubank, que oferece um espaço para crescimento mas tem que ter a entrega.
Qual é o lado que ninguém vê de um grande CEO de uma grande startup? Como você define o seu papel dentro do Nubank hoje?
Ainda estou aprendendo. É um desses pontos que ninguém nasce sabendo o que é um CEO. A empresa é diferente a cada seis meses. Em seis meses a empresa dobrou de tamanho e aparece novas complexidades com isso. É um trabalho que requer muita humildade, está muito relacionado a erros, de maneira contínua.
É um trabalho contínuo de escutar os clientes, de criar uma cultura melhor a cada dia e definir o que a empresa faz, se assegurando que em cada estratégia a empresa tenha os recursos táticos necessários.
Hoje você se dedica à contratação, pessoalmente, para achar as pessoas certas? Define uma decisão de produto ainda?
Muito. Eu entrevistei, provavelmente, as primeiras 130 pessoas que contratamos. Chegou um mês, em 2015, que contratamos 50 pessoas e não dava para eu fazer isso. E o legal é que, depois de contratar o primeiro núcleo de pessoas, assegura-se que tem a cultura certa. Elas vão e contratam as pessoas que têm os mesmos valores.
Mas hoje, eu faço uma apresentação para todas as pessoas que entram no Nubank, é uma forma de manter contato com as pessoas que estão entrando e certificar que elas têm os valores certos.
Em relação aos produtos, eu estou muito envolvido em decisões de produtos. Quais fazer e quais não. E nas estratégias geral da empresa, como estaremos daqui a cinco anos, ou doze meses.
Qual é sua rotina na empresa? Como você lida a quantidade enorme de pedidos, e-mails, que acontecem?
É um grande desafio. Cada vez eu aprendo ser um pouquinho melhor. Primeiro é ser pró-ativo e não reativo. É ter uma visão clara de com quem eu tenho que me reunir, as reuniões devem acontecer e quais horários. Oportunidades que eu consigo influenciar grandes equipes, como os engenheiros. E ter espaço na agenda para pensar. Cerca de duas horas por dia. Para pensar o que está acontecendo e ter espaço para as ideias acontecerem. E falar muito não, é muito chato, mas é necessário.
No final do dia, ou da semana, você consegue recapitular e perceber o que conseguiu entregar para a empresa?
Há semanas que é muito claro que fomos para outro nível, outro patamar. Vejo que a empresa é melhor essa sexta-feira do que era na semana passada. Tem semanas que não, os dias passam e não consigo ter a visão do que aconteceu. Ambas as coisas fazem parte.
O Nubanker… quem é o cara que trabalha no Nubank? Quem vocês gostariam, o que vocês olham? Que tipo de liderança está na empresa?
Nós costumamos dizer que gostamos de contratar pessoas que estão com a cabeça cheia de perguntas e não cheia de respostas. Pessoas que têm muita curiosidade, energia, motivação. Que querem fazer coisas grandes acontecerem. Um dos valores é a fome de quebrar paradigmas, convicções. Em geral, são pessoas jovens. É mais fácil ver essas características em pessoas mais jovens do que pessoas mais experientes. Menos de 10% dos funcionários vieram de bancos. Temos biólogos, físicos, sociólogos, design e comunicadores. São grupos muito diversos e heterogêneos.
E para cargo de liderança? Qual é a característica que você olha para seus gestores e líderes?
A gente tem uma empresa com pouca hierarquia, temos uma mentalidade e uma filosofia que não tem o chefe que entra na sala e fala o que deve ser feito. É o contrário, ele dá muito poder para a equipe e tem que administrar os diferentes pontos de vista, cuidar dos conflitos e escutar as diferentes opiniões para chegar a uma decisão. No final o líder tem que conseguir tomar decisões.
Vocês têm ciência que foram inovadores e quebraram uma barreira? Que fizeram algo que todo mundo queria fazer, mas tinha medo e a oportunidade tava aí?
Acho que sim. Vemos isso com bastante orgulho. Tinha-se a crença que serviços financeiros não davam para ser feitos por uma startup, era a sensação de uma indústria sagrada. E vemos hoje que estão saindo muitos novos empreendimentos, e isso é muito bom. Nos orgulhamos disso.
Sobre o Like a Boss
O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.
Produção e conteúdo:
- Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
- Vindi – https://www.vindi.com.br/
Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia
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