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Edgard Corona, CEO da Smartfit, é o principal nome do segmento fitness no país.
E não somente isso, é o comandante do grupo Bio Ritmo & Smartfit, que com 480 academias, faturou cerca de R$1 bilhão em 2017.
Edgard fundou a rede Bio Ritmo em 1996, em Santo Amaro (bairro paulista) com uma única unidade e sem conhecer nada do setor. Desde então, é o CEO e principal nome do grupo. Antes disso, o empreendedor era um engenheiro químico de formação, que cuidava das usinas de açúcar da família Corona. Também teve um laboratório químico.
“A gente matou nosso próprio negócio, para criar outro” – Edgard Corona ao citar a criação da Smartfit dentro do Grupo Bio Ritmo.
Com presença em países como México, Chile, Colômbia, Peru, Equador e República Dominicana, a Smartfit consolidou o mercado na América Latina, com a marca de 1,6 milhões de alunos. Para se ter uma ideia do número: a Estônia tem menos gente, que as academias da rede de Corona.
A “Smart”, remodelou a forma como as pessoas fazem exercícios no país, pressionando inclusive, todo o mercado a mudar. Com tecnologia, um modelo infalível de escala (recorrente) e um serviço adequado, é um dos maiores cases da Economia da Recorrência.
Embaixador da Endeavor, Edgard, que tem 61 anos, é o “cabeça” do 4º maior conglomerado fitness no mundo.
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TRANSCRIÇÃO DO EPISÓDIO
Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.
Eu queria saber um pouco sobre o nascimento da Bio Ritmo, uma academia muito conhecida em São Paulo e em outras regiões do país. Se você puder contar um pouco da história e o motivo pelo qual você começou a empreender.
Edgard Corona, CEO da Smartfit: na verdade, é o seguinte. Minha característica sempre foi empreender, na faculdade eu tive um laboratório de análises de materiais, em seguida eu montei uma confecção com lojas próprias.
Vendi esses dois negócios e fui trabalhar em uma usina de açúcar da família, no interior de São Paulo. Eu entrei de sócio em uma academia que iria ser construída, achei um bom investimento e entrei ainda quando estava na usina. Era a primeira academia Bio Ritmo, Santo Amaro.
Enquanto construía a academia, eu resolvi sair da empresa. Tive um acidente de esqui e precisava fazer fisioterapia o dia inteiro, então eu preferi sair da empresa. Fui fazer fisioterapia na minha academia e, como estava sem emprego, fui cuidar desse negócio.
Isso foi em 1995, 1996 o acidente. E fui para academia ver a quantidade de bobagem que a gente tinha feito. Naquela época o Brasil tinha acabado de ter o Plano Real, com o Fernando Henrique Cardoso. Então, a economia estava indo bem.
Mesmo com erros de concepção, a empresa ia bem porque a economia estava bem. A academia de Santo Amaro foi uma sucessão de erros, por 12 anos perdemos dinheiro e quando conseguimos adequar, e começamos a ganhar dinheiro, o metrô desapropriou o local e perdemos a academia.
E depois disso teve outras unidades, da Bio Ritmo mesmo?
Edgard Corona, CEO da Smartfit: a primeira boa conversa, você nunca pode entrar muito justo de grana no negócio. Todo negócio ele aparentemente é muito bom, depois ele aparentemente fica muito ruim e depois ele vira um negócio normal. É uma curva.
Todo negócio você acha ele brilhante até você começar a colocar ele no ar. Quando você põe ele no ar, descobre que tem um monte de coisas que você não imaginou. É a curva de aprendizado. Você entra no ramo achando que entende, que é fácil e o ramo tem características muito complicadas.
Curioso que na época, ser dono de academia não era um grande negócio. Pouquíssimas pessoas faziam academia.
Edgard Corona, CEO da Smartfit: não era assim. Tinha companhia atlética, moda atlética. E veio o grande advento, com a Forma como a primeira grande academia do Brasil, em um shopping. E, a cidade de São Paulo tinha uma característica.
Sair do Alpes da Cantareira para ir ao Shopping Eldorado, onde era a academia, levava 15 minutos. Aqui já foi uma cidade que se circulava como nos EUA. Tinha um trânsito muito fluido.
Então, as academias captavam muitos alunos, de todas as regiões. Parecia ser um ótimo negócio. Em 1994, o câmbio estava sendo administrado de 1 para 1, em 2002 isso explodiu e foi de 1 para 2,20.
Então o que se podia investir era serviço e montar academia parecia um ótimo negócio. Mas a gente fez muita coisa errada, mas é com os erros que se aprende. O que não pode, é ficar pulando de galho em galho.
Se vai mexer com software, estude e aprende, vai errando e aprendendo mas foca no que quer fazer. Errar é pedagógico.
Ainda na Bio Ritmo, qual foi o momento, ou tipo de abertura que você fez, que percebeu que estavam acertando?
A gente resolveu olhar para o mercado brasileiro. No primeiro momento a gente tava fazendo aqui, mas olhando para os EUA. Então a primeira coisa que a gente fez foi contratar um arquiteto que não era de academia.
Resolvemos montar algo mais sofisticado. Criando uma experiência diferente. Em seguida, percebemos que a questão da venda não era consistente. Não tinha um banco de dados de quem se interessava, nem nada.
E, com uma americana que trouxemos para ajudar, aumentamos a taxa de conversão de 10% para 35%. Começamos a apresentar planos, conversar e ainda pedir indicação de amigos, para a pessoa não treinar sozinha.
Acertando a parte de vendas, a gente buscou o um treinamento, de um australiano, que com 30 minutos tinha resultado garantido. As pessoas não gostam de fazer academia. Então, o grande desafio do ramo é que não tem segunda chance para acertar com os alunos/clientes.
Então acertamos a parte de estrutura, depois vendas, depois de entrega e, finalmente, começamos a tratar a parte de experiência. Caminhando a gente foi percebendo que, quem crescia era aos poucos, em unidades menores, e fazia todo sentido no Brasil.
E, quanto tempo depois da fundação que vocês perceberam a estava com o modelo acertado?
Em 2003 nós percebemos que estava começando a ficar difícil gerenciar. Como o modelo era centralizado e hierarquizado, tudo caía no escritório central. Com 7, 8 academias, que era o que a gente tinha na época, estava ficando muito difícil e a situação repetia todos os dias.
E então resolvemos fazer a metanoia. Horizontalizamos e enxugamos a administração, a gente precisava desafiar nossa equipe. Precisávamos delegar e ter indicadores claros.
E entender que errar faz parte do processo. Praticando isso, a gente permitiu que nosso empreendimento crescesse. Isso é a crença na capacidade do ser humano e no trabalho em grupo.
E é importante saber que o chefe nunca fala. O chefe desafia a equipe a trabalhar. E faz com que todos descubram o erro e o melhor caminho para melhorar juntos. Isso gera comprometimento da equipe.
O trabalho em grupo, faz com que se forme equipes com pessoas muito boas. É transformar a empresa como se fosse de todos e proporcionar o crescimento interno de seus funcionários.
É importante que toda a empresa ofereça serviços de alto padrão. Seja na recepção, vestiário, equipamentos. Tudo deve ser alto padrão, da recepcionista até o diretor.
Como foi essa ideia de business da Smart, que já a Bio Ritmo era uma marca consolidada e optou-se por fazer um low cost?
A gente notava que existia o desejo da população mais periférica de academias com melhor estrutura em suas regiões, pois as que estavam instaladas ofereciam péssimas condições de uso, mas o que esse público poderia oferecer seria em média R$79,00 e a mensalidade na Bio Ritmo era por volta de R$250.
Em 2008 fui aos Estados Unidos e conheci o modelo de negócios da Planet Fitness que era a maior rede de academias e que operava com preços populares, trouxemos essas ideias para o Brasil e lançamos a primeira neste modelo, na região do Morumbi, como lá existiam concorrentes que trazia um conceito de sofisticação a gente não podia bater de frente, então optamos em atender as faixas mais populares.
Abrimos inicialmente, além do Morumbi em São Paulo, unidades no Rio de Janeiro, Brasília e Rio Grande do Sul nesse modelo low cost, e mesmo no histórico de inflação que o Brasil atravessou conseguimos segurar as mensalidades de 2009 até 2014 no mesmo valor, e foi um sucesso, porque passamos a atender uma parcela da população que não tinha acesso a um modelo mais sofisticado de academias
E ao atender com qualidade esse público, a gente contribui para sociedade, pois um número muito expressivo nunca teve acesso a uma academia e agora são 500 mil pessoas na América Latina que começaram a frequentar pela primeira vez.
E pensando nisso, nós oferecemos a eles o que tem de melhor, profissionais, equipamentos e tratamento, ou seja, entregamos a eles uma experiência que eles achavam que jamais poderiam pagar. Dessa forma, atendemos não somente a parcela mais popular, mas também, por exemplo, o investidor financeiro que não quer gastar R $500 com uma academia, sendo que uma de R$89 vai atender toda sua necessidade.
Edgard, pensando em toda sua trajetória, o que você faria de diferente que teria acelerado o crescimento do seu grupo?
É interessante adquirir uma disciplina financeira inicial, e aprender com outras experiências, como por exemplo, quando você vai pra fora, aumenta seu nível de informação.
E em uma organização que existem muitas pessoas que tiveram essas vivências em outras realidades, elas não vão conseguir reproduzir tudo que viveram assim que voltarem, mas quando surgir, um projeto, ou um problema elas vão ter informações que foram adquiridas anteriormente e que vai trazer a resolução que o grupo precisa.
Tudo isso acabou resultando nessa velocidade de transformação do grupo, a Smart 2009, a Bio de 2014 não são mais as mesmas, porque todo ano a gente se reinventa. O mundo se modifica a cada instante, assim toda a informação, vivências, tecnologia se unem para permitir melhorar a experiência do nosso cliente.
Agora nessa segunda parte da conversa a gente quer saber um pouco de você. Como você trabalha? qual seu background? o que você fazia? Onde você estudou? De onde você veio?
Edgard corona Smartfit: Eu fiz uma escola muito boa em São Paulo, que é a Santo Américo e depois cursei Engenharia Química na FAAP, ao mesmo tempo montei um laboratório de análise de materiais e depois com alguns amigos abrimos uma confecção. Quando eu me formei eu fui trabalhar na usina de açúcar, onde cuidava de diversos processos e de lá saí para entrar em academia, onde formamos hoje, um grupo de 6 mil colaboradores para cuidar de 490 unidades.
Defina seu papel do fundador da Bio Ritmo para o presidente um grupo que está prestes a alcançar um outro nível?
Edgard corona Smartfit: O que faz a diferença é ter a certeza e garantia de que cada um que trabalha com a gente hoje, tem um conhecimento e uma pessoa melhor do que era ontem. Pois só conseguimos perpetuar o negócio, se buscar o desenvolvimento de toda equipe , criando assim, uma cultura de colaboração.
A maioria dos diretores vieram de baixo, pessoas que cresceram e evoluíram dentro da organização, temos muitos exemplos de colaboradores que começaram atendendo clientes e hoje coordenam operações inteiras de regionais de fora do país.
Você tem uma rotina fixa dentro da empresa, ou seu trabalho é fluido e muda perante as demandas?
Eu consegui desenvolver um modelo que a empresa não dependa de mim pra funcionar no dia a dia, eu entro em intervenções pontuais, propondo desafios para que todos possam crescer.
Por exemplo, em 2014 eu precisei intervir na Bio Ritmo, pois chegou em um momento que havia tantos processos que estavam estagnando o crescimento do negócio. Assim, criamos um novo modelo, inserimos programas estruturados, que atingiu os maiores escores e retenção da nossa história em ano marcado pela crise econômica, ou seja, a mudança mostrou pro cliente que estávamos consistentes na entrega de nossos serviços, e assim redesenhamos nossos processos para empresa não morrer.
Como você vê o futuro do fitness, o futuro da Smart Fit, o futuro do grupo, o que você enxerga para os próximos anos?
Olhando o mercado, como está hoje, temos um potencial, para chegar a 1200, 1300 unidades na América Latina, hoje somos 480, considerando um prazo de 4 a 5 anos de muito trabalho, com perspectivas de termos um cenário futuro com 20% da população praticando atividade física dentro da academia, assim conseguiremos assumir um desafio bem grande de atender esses consumidores na América Latina sempre com inovação.
O modelo de academia consiste na frequência diária do seu público, dessa forma você precisa apresentar diariamente um serviço, estrutura, atendimento de qualidade para garantia da satisfação do cliente, ou seja, temos um desafio constante e estamos mostrando a capacidade de gerir e cuidar do cliente.
Sobre o Like a Boss
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Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia
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