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Paulo Veras é o co-fundador da 99, o primeiro unicórnio do Brasil.
Com uma história recheada de dores e desafios, a 99 eliminou a maioria dos concorrentes locais, num verdadeiro jogo de tabuleiro (alguns dizem que inspirados no famoso jogo War) e desafiou a líder global do setor, a Uber. A experiência dos motoristas e foco no usuário do app, foram os grandes motores do sucesso da 99.
Em Janeiro de 2018 a 99 foi vendida para o grupo chinês Didi.
Antes da 99, Paulo teve 5 outras empresas (5 CNPJs). Algumas das experiências dele, tiveram inclusive, boa representatividade, como o clube de compras Imperdível, que foi um grande laboratório para entender como funciona a concorrência digital. Paulo Veras também foi o primeiro nome da Endeavor no Brasil, instituição que dirigiu de 2004 a 2008.
Recentemente, a história e os aprendizados da 99 foram contadas no livro Unicórnio verde-amarelo: Como a 99 se tornou uma start-up de um bilhão de dólares, que foi narrada pelo próprio Paulo Veras.
Atualmente, o empreendedor é membro do conselho de empresas como Localiza, B2W, Boticário e CargoX e investe em negócios que ele acredita muito.
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Transcrição do episódio
Este episódio foi transcrito e editado com apoio da Conta Simples, conta digital PJ e melhor plataforma brasileira focada em cartões corporativos.
No papel de empreendedor, Paulo, você possui uma longa história. Fundou diversas startups, foi diretor da Endeavor e também ajudou a criar a 99. Como você se tornou um empreendedor?
Paulo Veras: Bom… Acredito que sempre fui um empreendedor. Comecei a programar muito cedo e isso me aproximou do empreendedorismo.
Afinal, a tecnologia e a inovação andam juntas, né?
Durante a faculdade, no curso de engenharia, realizei alguns projetos para fora como, por exemplo, um sistema de gestão de clínica médica e também um sistema de gestão de escritório de advocacia. Eu fiz mais pelo desafio intelectual…
E, na época, eu nem imaginava que havia mercados milionários em torno dessas áreas… Cheguei a fazer seis empresas diferentes, do zero.
A 99 foi a 6ª empresa que eu fiz. Algumas deram certo, outras deram errado. Mas todas as experiências foram muito ricas. Teve um período que eu fiquei empreendendo no social enquanto tocava a Endeavor no Brasil. Foi um tempo de muito aprendizado.
Tive excelentes mentores e pude acompanhar diversos empreendedores de muito sucesso, com modelos de negócios de diferentes culturas… Foi uma fonte inesgotável de conhecimento e de boas práticas. Isso tudo me ajudou a colocar a 99 de pé alguns anos depois.
Como você teve o insight que o ajudou a criar a 99?
Era muito chato usar táxi. Eu não usava com tanta frequência. Era muito chato ligar para uma cooperativa e esperar meia hora até o carro chegar…
Hoje em dia é muito mais difícil você ter uma ideia completamente inédita. Então a gente acompanha muito o que acontece lá fora, lendo blogs e modelos de negócio que estão dando certo.
O que me animou a entrar nessa foi entender o tamanho do mercado e perceber que a tecnologia poderia resolver o problema da mobilidade.
Quando a 99 foi criada, vocês enxergavam todo esse potencial?
Enxergava… Naquela época a gente já tinha levantado que o mercado de táxi no Brasil — e na verdade nem existia o carro particular — movimentava 20 milhões de reais por ano com um serviço de qualidade muito ruim. Nunca foi uma meta criar uma empresa e fazer um bilhão de dólares.
Nossa meta era ter um “mercadão”. Se você tiver uma meta muito mais orientada em atender os clientes de uma forma melhor do que eles são atendidos por outras soluções, isso te leva muito mais longe do que se você tiver uma meta de valer 1 bilhão de dólares…
Eu acho que essa questão do valuation é completamente secundária, mas a gente já achava que daria para fazer um mercado grande. No começo, foram 3 confounders: eu, o Ariel, o Renato.
O Ariel (Lambrecht, co-fundador) tinha a planilhinha dele com um modelo de negócio… E aí nós descobrimos que se a gente tivesse mil carros, já seríamos maior do que qualquer cooperativa do Brasil…
Mas no Brasil existiam aproximadamente 250 mil táxis. E aí eu perguntei como é que a gente queria ter só mil carros… O sonho de ter mil carros dá o mesmo trabalho de ter um milhão de carros.
Devo essa forma de pensar ao período que passei na Endeavor. Você pode trabalhar as mesmas horas do dia, mas com uma ambição muito maior. E isso certamente te leva bem mais longe.
Na venda, vocês não ficaram com o pós deal e isso é normalmente colocado como uma prática…Vocês prepararam a sucessão? Foi uma coisa planejada ou alguma coisa que acabou acontecendo?
Acabou acontecendo dessa forma porque quem comprou a empresa já era um sócio minoritário e eram sócios do setor… A Didi era o maior player do setor no mundo. Até maior que a Uber. Tínhamos 40 engenheiros e eles tinham 4000 mil. Ou seja, eles não precisavam da gente para poder operar o negócio.
A venda da empresa é um momento difícil. Quando você passa o controle para alguém, você fica numa situação difícil por já não poder tomar as decisões. Então nós preferimos dessa forma, o que também acabou sendo bom para eles e para nós.
Aí eles tocaram o negócio 100% imediatamente após a compra. Eu costumo brincar que a gente vendeu a 99 igual você vende um carro usado, que você adora e tem uma história linda com ele…Mas você leva lá no lugar, assina o documento, o “cara” traz o cheque, você entrega as chaves e ele sai dirigindo. Foi assim.
Quais foram os grandes desafios que você viveu na 99?
Acredito que a concorrência foi, em geral, o maior desafio. Até porque a concorrência tinha muito mais dinheiro que a gente, era uma concorrência desigual, mais ou menos como um Davi contra Golias. No começo, nossa briga era contra a Easy Taxi, que era da Rocket…
Eu lembro que a nossa primeira rodada foi de um milhão de dólares e nessa época a Easy Taxi já tinha levantado algo em torno dos 50 milhões de dólares. Aí depois veio a Uber, que já tinha 15 bilhões de dólares em caixa.
Então eu acho que o nosso maior desafio foi mesmo a concorrência. Foi um momento em que havia pouco capital disponível no Brasil… Hoje eu fico feliz de ver que o cenário mudou muito. Temos vários fundos de venture capital fazendo checks maiores.
Tem gente de fora investindo no Brasil. O primeiro investimento do SoftBank direto no Brasil foi na 99. Eles vieram para cá por nossa causa, acabaram olhando em volta e descobrindo todo um ecossistema.
O que, na sua visão, fez com que a 99 conseguisse ir adiante em relação aos outros players?
Acho que foi o foco no consumidor. Parece óbvio, mas a gente é muito mais maltratado do que bem tratado pelas empresas e produtos que a gente usa. Sabíamos que a experiência do usuário precisava ser impecável. Então o nosso produto era o melhor. Tanto os motoristas quanto os passageiros preferiam o nosso produto. Um outro ponto importante foi tratar os motoristas como clientes.
Os outros aplicativos de mobilidade não fazem isso, eles tratam o motorista como um mal necessário. Mas na 99 nós sempre cuidamos dos motoristas, a gente convidava para tomar café com a gente, ensinava a usar o aplicativo, também ensinava a usar outras coisas no celular, a gente passava um tempo com eles. Nosso atendimento foi sempre muito solícito, tanto com os motoristas quanto com os passageiros.
Eu acho que o foco no cliente fez muita diferença pra gente. Que é a mesma coisa que acontece com a Amazon, com o Nubank, que são empresas que têm ótimas tecnologias e conquistam a fidelidade do seu público pelo foco em encantar. E eu acho que a gente teve isso desde a partida.
Sua experiência com o Imperdível te ajudou na 99?
Ajudou bastante para que eu não repetisse os mesmos erros na 99. No caso do Imperdível, não tinha vantagem competitiva, quem ganhou o jogo no Brasil, teoricamente, foi o Peixe Urbano, quem ganhou o jogo no mundo foi o Groupon. Mas, no final das contas, ninguém ganhou o jogo… o modelo de negócio não se provou sustentável.
O Groupon perdeu 95% do valor desde o IPO e ainda está procurando um modelo de negócio. Eu acho que foram alguns aprendizados importantes, como trabalhar num modelo que tivesse mais recorrência. Na compra coletiva, você começava todos os dias do zero. Se não tivesse uma oferta incrível, você não vendia nada.
Na 99, estávamos oferecendo um serviço essencial, todo mundo se move.
Nos anos áureos da 99, a gente crescia 5% a cada semana. Era um relógio. Todo mundo que usava e continuava usando ia colocando mais gente. Essa dinâmica do modelo de negócio foi fundamental para poder atacar essa oportunidade.
Você lançou um livro contando um pouco a sua história…
Existem muitos bastidores no livro. Deu muito mais trabalho do que eu imaginava, mas foi justamente com um viés de compartilhar aprendizados.
A intenção do livro não é a de dizer que somos incríveis e que conseguimos fazer o que fizemos, mas contar como nós construímos a cultura, como nós conseguimos lutar contra concorrentes com mais dinheiro, como nós conseguimos manter a sanidade mental crescendo na taxa que a gente crescia ou ficando sem dinheiro, às vezes quase quebrando.
É muito fácil para quem está de fora olhar e dizer que foi fácil, que começamos o negócio na hora certa e que o caminho para o sucesso era óbvio. Mas nós tínhamos mais de 20 concorrentes. Um monte de gente com uma base de usuários imensa para promover a plataforma.
No livro eu conto muito desses bastidores, como é que a gente montou o time, como é que a gente criou a cultura, como a gente fazia a gestão da companhia, como lidamos com os altos e baixos de empreender essa montanha russa emocional, que é um tema que veio à tona com essa pandemia, mas que, para os empreendedores, sempre foi importante.
Quando me perguntam como eu consigo separar a minha vida profissional da minha vida pessoal, eu respondo de volta: “eu não entendi.” “O que é vida profissional e vida pessoal?”
Não tem como separar essas coisas e cada um tem seu método para manter a sanidade mental em meio a essa loucura toda. A ideia do livro foi compartilhar todas essas lições porque elas são muito úteis. Eu aprendi demais no tempo de Endeavor. E uma dessas coisas me ensinou a aprender com o erro e acerto dos outros. A essência do livro é essa. Tentei escrever um livro totalmente aberto e transparente, como se eu estivesse do lado do leitor contando a história da 99.
Paulo, queremos saber um pouco mais sobre você… Qual o seu background, o que você estudou e com o que você trabalhou quando ainda não era CEO e nem empreendedor?
Sou engenheiro de formação. Me formei em mecatrônica na USP e fiz parte de uma das primeiras turmas, nos anos 1990. Se não me engano, o curso foi criado em 1988. Sempre fui um usuário de tecnologia. A tecnologia para mim é como um imã. Comecei a usar a internet na USP. Nessa época eu havia descoberto a história fascinante de um hacker, acho que um dos mais famosos de todos os tempos, o Kevin Mitnick, que entrava nos sistemas telefônicos e sistemas do governo. Eu li um livro do FBI, de um cara que ajudou a capturar o Kevin. Esse cara tocava o laboratório de computação de Berkeley e ele percebeu que alguém estava roubando o tempo dos computadores para processar coisas.
No final do livro, tinha o e-mail do autor e aí eu mandei um e-mail pra ele elogiando o livro e dizendo que eu sempre gostei dessas coisas. E o cara me respondeu de volta. Aquele, pra mim, foi um momento tão mágico.
E aí, dois anos depois, lançaram o browser. Depois de formado, a Embratel começou a distribuir as primeiras contas de internet. Durante o meu período de POLI, fiz softwares para fora. O meu primeiro job eu fiz ainda na escola, eu digitalizei o logotipo de uma empresa que tinha vendido um computador pra gente. Troquei por duas caixas de disquete. No meio do caminho eu fiz estágio numa empresa de engenharia de energia, uma empresa global. Eu gostei muito de lá e, depois de formado, eu fui contratado e fiquei mais um ano nessa empresa.
Eu sempre quis empreender, mas estava fazendo aquilo porque era considerado uma coisa promissora e havia todo um senso de estabilidade. Ao longo do primeiro ano de formado, com alguns amigos, acabamos formando a nossa primeira empresa, que a gente chamou de Tesla, em 1995, 7 anos antes do Elon Musk.
Nesse período, trabalhando numa empresa grande, eu descobri que não era aquilo que eu queria. E aí teve um outro período que eu fiquei tocando a Endeavor, isso durou 4 anos, foi um período muito rico de aprendizado. A ideia deles era a de promover uma cultura e um ecossistema que nós estamos começando a ver hoje no Brasil. Muita gente querendo empreender coisas grandes e de impacto.
Comecei a empreender depois que eu saí da Endeavor. Fora isso, de relevante, trabalhei um ano em consultoria, que não era meu perfil, mas que me completou a caixinha de ferramentas. E eu também tirei 1 ano sabático. Fiz um MBA na França. Que foi um MBA de um ano só. Depois, quando eu voltei, em 2001, tinha acabado de estourar a bolha da Internet. E aí eu esperei um pouco para empreender e viajar por 1 ano. Eu já tinha vendido a minha segunda empresa, que era o Guia SP e fui conhecer o mundo.
Paulo, qual a sua visão sobre tecnologia no Brasil?
Eu tô bem otimista. Eu acho que o ecossistema nunca esteve tão forte e a qualidade dos founders e dos negócios estão em níveis sem precedentes. 10 anos atrás, se você pegasse as 10 maiores empresas do mundo em “Market Cap”, talvez só existisse uma de tecnologia, que era a Microsoft. Hoje você já encontra 7 ou 8. Na América Latina, a empresa de tecnologia mais valiosa é o Mercado Livre.
E outras empresas estão chegando. Eu aposto que as maiores empresas serão as “techbase” e quem não se adaptar vai perder espaço. Tenho visto muitas coisas sólidas. Hoje já temos uns 15 unicórnios e vai ter muito mais. Começamos a ver um boom de talentos. Muitas pessoas que trabalhavam com a gente também começaram a empreender. Acho que isso pode tirar o Brasil do buraco a curto prazo.
Na sua opinião, qual o fundador ideal para o Brasil nos próximos anos?
Eu não sei se acredito na tese de um fundador ideal. Eu acho que existem diversas culturas que podem te levar ao sucesso. Toda empresa que dá certo possui uma cultura forte, mas na hora que você olha para todas essas culturas e faz uma comparação, você percebe que elas são muito diferentes. Então eu acho que o fundador precisa ser consistente.
Algumas características importantes são: visão de futuro, boa execução, liderança, alguém que consiga montar e motivar um time excepcional, alguém que seja muito respeitado. Não precisa ser aquele cara super carismático e comunicador, embora seja esse o perfil mais comum, mas precisa ser alguém que tenha uma liderança efetiva.
Existem muitas definições de liderança. Mas eu acho que a melhor é a que diz que um líder é a pessoa que as outras querem seguir. Eu acho que um founder ideal precisa ter essas características.
Quais são seus próximos passos?
Eu fiz vários investimentos-anjo. Investi diretamente em 9 empresas. Estou em alguns boards de empresas grandes. Eu não penso em liderar a execução de alguma startup a curto prazo, embora eu não possa dizer que dessa água eu não beberei, mas eu tô muito feliz do jeito que as coisas estão. Não penso em descansar agora. Não vejo tanta graça. Tirar uma semana, um mês de férias, é legal, acho super importante, mas é legal fazer o que a gente faz, é gostoso, o paradigma do trabalho mudou.
O trabalho pra mim é a principal fonte de satisfação e de aprendizado, não é um peso. Eu adoro estar junto dos times, ajudando a formar equipes e a trazer capital. Estou bem ocupado e muito feliz com o desenho que eu fiz pra minha vida.
Sobre o Like a Boss
O Like A Boss é apresentado por Alura, Caelum e Vindi. Participe também do grupo exclusivo ouvintes do Like a Boss no Telegram.
Produção e conteúdo:
- Alura Cursos online de Tecnologia – https://www.alura.com.br/
- Vindi – https://www.vindi.com.br/
Edição e sonorização: Radiofobia Podcast e Multimídia
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